Note di Matteo

Quindi: il prodotto che TeamSystem ha sviluppato in casa per quarant’anni cresce del 5%. Il prodotto che TeamSystem ha messo insieme comprando startup negli ultimi dieci anni cresce del 24%.

Quasi cinque volte tanto.

Questo lo confermano le parole del CEO Federico Leproux, in più di un’intervista:

“La nostra strategia consiste nel puntare fortemente sull’open innovation al fine di acquisire esternamente know-how, soluzioni innovative e skill che sarebbero difficili da sviluppare internamente.”

Tradotto: noi compriamo l’innovazione perché farla in casa è troppo difficile. Il CEO lo dice apertamente: è la strategia ufficiale.

Giulio Michelon in TeamSystem ha un sacco di debito.

Nel 2013 BNP Paribas lancia Hello bank! — una delle prime banche 100% mobile d'Europa. Prima ancora di Revolut. Prima di N26. Oggi Revolut e N26 sono i riferimenti del settore. Hello bank! li insegue. Come si perde un vantaggio in pochi anni? Ho vissuto quella storia dall'interno, in Italia, fino al 2019. E la risposta che ho trovato non riguarda la tecnologia, né il prodotto. Riguarda come si accompagna il cambiamento quando è ancora fragile. Un'innovazione che funziona dentro una grande organizzazione ha bisogno di tre cose: spazio per crescere con parametri propri, risorse coerenti con l'orizzonte temporale del progetto, e qualcuno che la difenda quando i risultati di breve periodo premono nella direzione opposta. Quando manca una di queste tre cose, il progetto non muore di colpo. Si spegne lentamente — mentre l'organizzazione continua a credere di sostenerlo. Chi oggi guida una trasformazione digitale ha davanti esattamente questa sfida. Non basta avere l'idea giusta, né le persone giuste. Bisogna costruire le condizioni perché quelle persone possano davvero guidare il cambiamento — e tenerle al riparo dalle logiche di breve che, in ogni organizzazione, sono sempre più forti di quanto sembri.

La domanda che ho imparato a pormi da quel momento in poi: stiamo costruendo qualcosa, o stiamo solo gestendo la transizione verso il prossimo budget review?

Matteo Coppari, lead di Hello bank! 2013-2021 in un post LinkedIn.

Questo elenco di "fit" di un candidato in un'azienda è molto interessante. È quasi un framework per definire che cosa ci si aspetta da un ambiente di lavoro:

Independence vs. Collaboration: This covers both how you work and how you make decisions. Some companies need people who pick up a problem, run with it, and come back with a solution. Others expect you to bring the team along at every step. These often go together: companies that want you to work solo also tend to want you to make calls on your own, and companies that want collaborative work also want group buy-in on decisions.

If every story you tell involves going off and building something alone, consensus-driven companies will worry you’ll steamroll people or make choices that won’t stick. Flip it around: if every story involves checking with the group before you act, companies that prize individual ownership will wonder whether you can make a decision without a meeting.

Speed vs. Thoroughness: Startups often need rapid experimentation, where you ship MVPs and iterate based on feedback, while companies in healthcare or finance require careful validation before any release. This tension also shows up in how teams think about code quality: some organizations will happily spend extra weeks on clean architecture, while others want a working solution on deadline even if the code needs cleanup later. Whereas stories about methodical testing might bore a startup, your “ship it and fix it” examples could terrify a medical device company.

Excellence vs. Pragmatism: Some organizations value technical excellence and clean architecture above all else. Others need pragmatic solutions that ship on deadline even if imperfect. Focusing on perfect code fails at deadline-driven companies, just as accepting technical debt everywhere fails at companies maintaining critical infrastructure.

Innovation vs. Stability: Some roles require creating new solutions and challenging existing approaches, while others need you to maintain and optimize proven systems. If you say that you’re constantly reinventing established processes, teams that value stability will not consider you a good fit. Conversely, stories that show you only follow existing patterns will disappoint teams that are looking for creative problem-solving

Direct vs. Diplomatic: Some cultures prize radical candor and want you to say exactly what you think. Others value maintaining harmony and face-saving communication. If you are too blunt, you will not fit in well at a relationship-focused company. If you are not direct enough, you will not like working at a company that values “disagree and commit.”

Data vs. Intuition: Some companies require data to justify every decision (”data-driven” cultures), while others trust experienced judgment and move on gut feel. Showing that you make decisions based on instinct does not impress analytical companies, and telling a company that values experienced judgment that you conduct three A/B tests to choose a button color will get you struck off their list.

Specialist vs. Generalist: Large companies often want deep experts who master one domain, while smaller companies need people who are comfortable wearing multiple hats. Know which sort of company you are walking into.

(Learnings from conducting ~1,000 interviews at Amazon)

Ci laviamo la coscienza con la modulistica per non prenderci la responsabilità di cambiare davvero.

Carlotta Silvestrini

Come sta Satispay dopo aver raccolto mezzo miliardo? Giulio Michelon riassume la storia di Satispay, che è on track per diventare profitable dopo un decennio e mezzo miliardo di investimenti, in grossa parte grazie alle nuove feature di welfare aziendale (buoni pasto e acquisto).

Scrive Alfonso Fuggetta che l'acquisto di TIM da parte di Poste Italiane ha poco senso per tre motivi:

• Il "controllo delle infrastrutture strategiche" non c'è, visto che la rete fissa, così come Sparkle, cioè le vere "infrastrutture strategiche", sono già state date via (tra l'altro con modi e benefici discutibili).
• Le "sinergie industriali", cioè in questo caso integrare i servizi TIM e Poste, funzionano raramente.
• L'unica motivazione di cui ammette validità è la più onesta "messa in sicurezza di un operatore con problemi strutturali irrisolti", cioè usare Poste come contenitore pubblico per gestire una situazione che "il mercato non ha saputo o voluto risolvere" e guadagnare tempo. TIM è ancora inefficiente e ad andare bene sono solo le sue attività laterali come TIM Brasil e TIM Enterprise, che nulla c'entrano con Poste.

In pratica, un'operazione di "ingegneria finanziaria" contornata come avviene molto frequentemente nel settore da una totale assenza di visione industriale:

Sul piano finanziario, ridurre il costo del debito di TIM attraverso la solidità di Poste non è una sinergia industriale: è ingegneria finanziaria. Non si crea valore, si sposta il rischio sul bilancio dello Stato.

Sul piano industriale, non si chiarisce il ruolo della rete, non si semplifica la struttura, non si definisce un modello operativo credibile per un business che è diventato infrastrutturale e a margini compressi. E si sottrae l'unico pezzo che cresce — il cloud enterprise — a un contesto in cui avrebbe bisogno di agilità, non di ulteriore complessità.

Sul piano del mercato, si continua a ignorare che le telecomunicazioni — dopo il passaggio a pacchetto — richiedono modelli radicalmente più snelli e focalizzati, non conglomerati ancora più pesanti e opachi.

Il gruppo che emergerà da questa operazione sarà probabilmente troppo grande per fallire e troppo ibrido per competere. Non è una visione industriale. È un’operazione di salvataggio travestita da strategia — o, se si preferisce, una nazionalizzazione che non osa dirsi tale.

Poi un giorno bisognerà capire in che modo l'Agenzia delle Entrate è arrivata a concepire il quadro RS della dichiarazione dei redditi. Non serve a niente, è solo monitoraggio, di cose che già sanno, e ha regole assurde:

Indicazione dei dati per la compilazione del quadro RS per chi è in Regime Forfettario

Solo per contribuenti in Regime Forfettario che vogliono comunicare al fisco eventuali fatture di acquisto ricevute e intestate alla loro partita iva.

Se sei un professionista scrivi gli importi totali delle fatture che hai ricevuto indicando, accanto agli importi, i servizi a cui si riferiscono; vanno indicate solo eventuali fatture per «servizi telefonici», “consumi di energia elettrica”, “carburanti per autoveicoli» (non altre tipologie di spesa);

Se sei un commerciante/artigiano scrivi gli importi totali delle fatture che hai ricevuto indicando, accanto agli importi, i servizi a cui si riferiscono; vanno indicate solo eventuali fatture per «acquisto merci da rivendere», «affitti passivi pagati o leasing», “carburanti per autoveicoli» (non altre tipologie di spesa);

Provo a pagare in F24 web e:

Mi metti in automatico una data del 2024 e poi ti lamenti che è nel passato.

Tra l'altro, "od uguale".

EDIT:

Saranno gli spazi? Non sono gli spazi, non vanno nemmeno i trattini.

Ah ci voleva l'underscore. Ora in rosso bold mi dice che è tutto ok:

Non bastava l'assurdo meccanismo degli acconti per società e partite IVA, ora arriva anche la "ritenuta B2B". Se fatturo a un cliente aziendale, il cliente dovrà fare da sostituto d'imposta e versare l'1% al fisco anziché a me fornitore, come sorta di "caparra" che poi può eventualmente essere recuperata. L'obiettivo per lo Stato sarebbe incassare anche anche nel caso in cui il fornitore fallisca (partite IVA "apri e chiudi", ecc.), ma l'effetto burocratico è folle. Dal 2028 0,5% e dal 2029 1%, speriamo cambi qualcosa prima. E per fortuna che era il governo della flat tax e delle imprese. Finora solo patch e complicazioni aggiuntive senza una mezza proposta sui problemi di fondo.

Building WhatsApp with Jean Lee. I primi anni di WhatsApp sono ancora un esempio unico di scalabilità con un team minuscolo: 450 milioni di utenti con meno di 30 ingegneri. Workflow estremamente lean senza code review. Erlang per il backend e 7 piattaforme native, con un focus sulla stabilità e poche nuove feature. I costi (1/3 server, 1/3 salari, 1/3 SMS) erano interamente sostenuti dall'abbonamento di 1$ all'anno, richiesto solo in alcuni paesi per rallentare la crescita, e l'investimento di 8 milioni di dollari di Sequoia non è mai stato utilizzato. Finché Facebook non ha acquisito l'azienda per 19 miliardi di dollari, e tutto il team è diventato improvvisamente ricco.

Ecco la proposta ufficiale della Commissione Europea per un 28esimo regime per la costituzione di società a responsabilità limitata:

Main features of EU inc. include:

• Faster registration: Entrepreneurs, founders, and companies will be able to found an EU Inc. company within 48 hours, for less than €100 and with no minimum share capital requirements.
• Simpler procedures: EU Inc. companies will only need to submit their company information once, via an EU-level interface connecting national business registers together. In a second step, the Commission will establish a new central EU register. EU Inc. companies will obtain their tax identification and VAT numbers without having to resubmit paperwork.  
• Fully digital operations: Corporate processes will be digital by default throughout a company's lifecycle.
• Helping founders restart faster and cheaper: EU Inc. companies will have access to fully digital liquidation procedures. Innovative startups will have access to simplified insolvency procedures to facilitate the winding down of operations. This enables founders to try and test innovative ideas and start again if needed.
• Better conditions to attract investment: Today's proposal will remove in-person formalities, provide digital procedures for financing operations, and simplify the transfer of shares. There will be no more mandatory involvement of intermediaries for share transfers, and liquidation procedures.The proposal will also allow Member States to give EU Inc. companies access to the stock exchange.
• Better means to attract talents: EU Inc. companies will be able to set up EU-wide employee stock option plans. The stock option will only be taxed on the income generated once it is sold. This is a crucial factor in ensuring attractiveness, particularly for innovative startups.
• Full access to the Single Market: EU Inc. companies will be free to choose the Member State in which they incorporate. The proposal includes a blacklist of prohibited practices to ensure that EU Inc. companies are treated the same way as any other national companies.
• Strong safeguards against abuse: National employment and social laws are not affected by the proposal. They will apply to EU Inc. the same way they apply to any other business under national company law. The applicable safeguards of the Member State of registration will apply in full to the EU Inc. company, including when it comes to rules regarding co-determination.  
• Flexibility of shares: EU Inc. companies will have the flexibility to create different classes of shares with varying economic or voting rights. This can, for example, help founders protect their business against hostile takeovers.

As a CEO, you're basically the waste bin. Everything that other people don't manage or can't do or mess up, you have to fix. And it's also quite lonely because you can't openly talk about a lot of things. I structured the company to be quite open, but still you can't be negative, even if really bad stuff happens.

Burnout doesn't necessarily come from working too much. It comes more - at least for me - from when you work on something but you don't believe it anymore or you have too many conflicts. We also did fight a lot in the team, with the management team, and I made this mistake of thinking you have to lead a company more democratically.

Peter Steinberger, fondatore di PSPDF/Nutrient e di OpenClawd in un'intervista a The Pragmatic Engineer.

Jet HR ha pubblicato un articolo con qualche dettaglio e qualche numero sui processi di selezione di 10 aziende italiane, tra cui Bending Spoons, Il Sole 24 Ore, Satispay, Il Post, Octopus Energy, Will Media/Chora e Serenis. Intessante che il canale principale di primo contatto sia sempre LinkedIn, che «pesa per il ~ 90% delle candidature per tutte le aziende intervistate».

We live in an age where capital and data can cross Europe in a second. And business must be able to move just as freely. But as things stand, too many companies have to look abroad to grow and scale up – partly because they face a new set of rules every time they expand into a new Member State. So while on paper the market of 450 million Europeans is open to them, it is far more complicated in reality. And that acts as a handbrake on the growth and profit potential of companies. This is why we need a new approach. We will soon put forward our 28th regime. The ultimate aim is to create a new truly European company structure. We call it EU Inc., with a single and simple set of rules that will apply seamlessly all over our Union. So that business can operate across Member States much more easily. Our entrepreneurs, the innovative companies, will be able to register a company in any Member State within 48 hours – fully online. They will enjoy the same capital regime all across the EU. Ultimately, we need a system where companies can do business and raise financing seamlessly across Europe – just as easily as in uniform markets like the US or China. If we get this right – and if we move fast enough – this will not only help EU companies grow. But it will attract investment from across the world.

Ursula von der Leyen nel discorso al World Economic Forum.

DatoCMS è un CMS headless in cloud e ha festeggiato i primi 10 anni. L'azienda è italiana! (Dato srl - 06969620480 - Via Uberto Visconti di Modrone 2 - Milano). Bootstrapped, e se ne vantano:

We're not bragging (okay, we're bragging a little) but it turns out that not burning through VC cash on ping-pong tables and "growth at all costs" actually works.

I risultati:

• 6,5 milioni di euro di fatturato con crescita annuale del 10%;
• margine EBIT del 65%;
• 13 dipendenti.

Qualche dettaglio tecnico di scala:

This year, DatoCMS handled an average of 3.5B API calls/month (+80%), while serving 500TB of traffic/month and 4.5M optimized video views/month. At the same time, we executed the most ambitious engineering project in our history: a complete migration from Heroku to a custom Kubernetes cluster on AWS.

The Bottom Line: We lowered overall infrastructure costs by over 25%, reduced Content Delivery API latency by 50%, expanded Realtime API capacity by 10×, and gained full control across every infrastructure layer. And we kept our sanity. Mostly.

Hanno internalizzato il commercialista, apparentemente:

While liberating ourselves from managed hosting, we made another quiet move: we fully internalized our accounting. For years, we outsourced this to external firms — the typical setup where you hand over receipts and hope for the best. But as we grew, flying blind between quarterly reports became untenable. Now we run everything in-house with full visibility into our finances at any moment.

Sui 13 dipendenti, da un post di tre anni fa quando i dipendenti erano 8:

Marketing. In the last 8 years, we have spent literally zero energy on marketing. Believe it or not, we still mainly function through word of mouth. Are we leaving huge amounts of money on the table? Absolutely. But it allows us to be few.

Sales. We have built a company designed for small businesses and self-service purchasing, with our focus on usability and documentation. Our sales team consists of 2-3 people. This means far less enterprise clients than we could have. But it allows us to be few.

Insourcing. We delegate everything that's non-core outside of our company. Billing system, servers, CDNs, database management, you name it. We pick best-of-breed external services, and we pay them what they deserve, without reinventing the wheel. Again, we're probably loosing some money, but it allows us to be few, and only focused on what really matters.

Utile sempre ricordare gli unici tre esiti possibili per una startup VC-funded:

1. andare molto bene e quotarsi in borsa;
2. essere acquisiti da un'azienda più grande che raramente prosegue la visione originale;
3. fallire e chiudere perché non si è raggiunta una profitability tale da poter ripagare l'investimento (che magari era esagerato).

Viva le aziende bootstrapped.

Confermato che Bending Spoons compra AOL:

Bending Spoons said its approach for AOL and other investments is to revamp and retain businesses. AOL has around eight million daily active users and a high customer retention rate, it said. Its main business lines include software for internet privacy and protection and the AOL.com website and email domain.

AOL generates around $400 million in annual earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, the Journal previously reported. Revenue is north

Me l'ero perso: Bending Spoons vuole acquisire anche Typeform ed Elysium (che non so cosa sia):

The Milan-based company has submitted a $255 million offer for Typeform, an app designed to streamline customer data management, the newspaper reported, without disclosing how it got the information. It’s also in talks to buy Elysium for $240 million.

In other words, I realized that for IBM to become a great company it would have to act like a great company long before it ever became one. [...] Every day at IBM was a day devoted to business development, not doing business. We didn’t do business at IBM, we built one.

Tom Watson, fondatore di IBM.

Qualcomm compra Arduino, il team resta in Italia ma il cofondatore Massimo Banzi lascerà l'azienda:

Una volta andata in porto, la exit sarà per gli investitori e per i cofondatori. Anche Massimo Banzi lascerà Arduino. «Avrò un ruolo di accompagnamento in questa transizione, poi, dopo 20 anni, è giusto che l’azienda cresca per la sua strada» conclude.

Su Rai Play c'è un documentario recente sulla storia di Arduino dal punto di vista di Banzi, include le controversie sul "marchio rubato" e le varie scissioni.